Zaznacz stronę

W jaki sposób firmy przeżyją covid

4 lutego 2021 | Aktualności, Wiedza

Gdy analizujemy tylko postępowania sądowe dotyczące upadłości i restrukturyzacji, to rok miniony zakończył się spadkiem liczby spraw o 13 proc. Nawet wzrost bezrobocia jest niewielki. Wiele firm funkcjonuje, jakby były podpięte do antycovidowego respiratora. Kiedy dla przedsiębiorców, pracowników, prawników i sądów zacznie się etap poznawania prawdy o sytuacji finansowej firm w Polsce?

O tym rozmawiamy z:

Anną Gwiazdą, radcą prawnym, Partnerem, Szefem Praktyki Prawa Pracy w Kochański & Partners,

Rafałem Rapalą, radcą prawnym, Starszym Partnerem, Szefem Grupy Praktyk Transakcyjnych w Kochański & Partners,

Karolem Połosakiem, adwokatem, Counselem w Kochański & Partners.

– Czy stan przejściowy, gdy niewiele wiemy o rzeczywistej kondycji finansowej firm, właśnie się skończył i zaczął się etap prawdy?

Anna Gwiazda:  – Wydaje się, że dla wielu firm trudna rzeczywistość związana z kryzysem wywołanym COVID-19 stała się faktem w grudniu 2020 roku.  Można się spodziewać, że proces głębokich zmian na polskim rynku pracy właśnie się rozpoczął. Nie widać tego jeszcze w statystykach zwolnień grupowych, ponieważ wielu przedsiębiorców odsunęło decyzje w czasie. W pierwszym okresie pandemii pracodawcy w większości nie decydowali się na radykalne ruchy w postaci zwolnień pracowniczych, bo np. w ramach Tarczy Antykryzysowej otrzymywali dofinansowanie do wynagrodzeń pracowników, którego warunkiem było utrzymanie zatrudnienia. W wielu przypadkach jednak czas, kiedy przedsiębiorcy nie mogli przeprowadzić zwolnień w związku z korzystaniem ze wsparcia covidowego już minął. Co więcej, przed końcem roku firmy musiały zaplanować swoje budżety na 2021 rok, obejmujące również koszty wynagrodzeń. W związku z tym ostatnie tygodnie były czasem przeglądu zatrudnienia w wielu firmach i w wielu przypadkach także decyzji o jego redukcji. Tego trendu jeszcze nie widać w statystykach, ponieważ zwolnienia grupowe wiążą się z określoną procedurą obejmującą np. co najmniej dwukrotny proces notyfikacji urzędów pracy, a cały proces trwa z reguły około dwóch miesięcy. Efekty restrukturyzacji zatrudnienia rozpoczętych w grudniu, będą dostrzegalne dopiero w marcowych statystykach.

Rafał Rapala: Wzrostu upadłości jeszcze nie widać także z tego względu, że przedsiębiorstwa zgromadziły sporo gotówki w okresie, gdy koniunktura była jeszcze dobra. Nasi klienci, którymi są także duże międzynarodowe fundusze inwestycyjne, przez kilka miesięcy czekali, aby wystartować z akwizycjami bądź z dostarczaniem przedsiębiorstwom pożyczek, które będą zabezpieczane na aktywach spółki. To również jest proces przejmowania firm, ale w sposób pośredni. Ten trend, dotyczący discrete assets acquisition, już się ożywił, inwestorzy finansowi zaczęli działać.

Karol Połosak: Przepisy Tarczy 4.0, które weszły w życie w czerwcu 2020 r., wprowadziły nowy, epizodyczny rodzaj postępowania restrukturyzacyjnego, czyli tzw. uproszczone postępowanie restrukturyzacyjne. Jest ono bardzo korzystne dla dłużników, ponieważ może zostać rozpoczęte bez udziału sądu, a jedynie przy współpracy z doradcą, jednocześnie zapewniając szeroką ochronę przed wierzycielami. Przedsiębiorca może rozpocząć współpracę z wybranym przez niego doradcą restrukturyzacyjnym, przygotować wymagany zestaw dokumentów i obwieścić w Monitorze Sądowym i Gospodarczym rozpoczęcie postępowania restrukturyzacyjnego. Od momentu publikacji informacji przynajmniej przez cztery miesiące zasadniczo firma jest chroniona przed egzekucjami. Ten czas należy wykorzystać na rozmowy z wierzycielami, a przede wszystkim tymi kluczowymi, zawarcie układu i wystąpienie do sądu o jego zatwierdzenie.

Jak wynika z dostępnych statystyk , ponad 70 proc. postępowań restrukturyzacyjnych to aktualnie postępowania uproszczone. Pod koniec roku ich liczba zbliżała się do 400. Ponieważ postępowania te rozpoczęły się na początku II półrocza, wkroczyliśmy właśnie w etap, gdy pierwsze przedsiębiorstwa, które rozpoczęły rozmowy z wierzycielami, dowiadują się, czym ten czteromiesięczny okres ochronny się zakończy.

– Już rozmawialiśmy o dopłatach do wynagrodzeń i uproszczonych postępowaniach restrukturyzacyjnych. Co jeszcze mogą zrobić przedsiębiorcy, aby ratować swoje firmy?

A.Gwiazda: Przedsiębiorstwa, które skorzystały już z dopłat do wynagrodzeń, nie mogą tego uczynić ponownie, chyba że zatrudniają nowe grupy pracowników, nieobjętych wcześniej dofinansowaniem z Tarczy Antykryzysowej. Dlatego też pracodawcy szukają rozwiązań spoza Tarcz. Mogą wykorzystać te, które od lat są zawarte w Kodeksie pracy, ale nie były dotąd popularne. Mowa chociażby o porozumieniu kryzysowym, zawieranym z przedstawicielami pracowników, jeżeli jest to uzasadnione sytuacją finansową pracodawcy. Rozwiązanie to polega na wprowadzeniu mniej korzystnych warunków zatrudnienia, obejmujących na przykład zawieszenie zakładowego układu zbiorowego pracy, czy regulaminów premiowania. Najogólniej rzecz ujmując – wszystko, co wykracza poza minimum ustawowe, może być przedmiotem porozumienia kryzysowego. Takie kompromisy mogą być zawierane nawet na okres 3-letni, muszą być jednak zgłaszane do PIP. Ich zaletą jest brak konieczności zmian do indywidualnych umów o pracę. Inne rozwiązanie, polegające na wykorzystaniu Kodeksu pracy, to zmniejszenie etatów, wprowadzane w ramach indywidualnych porozumień pomiędzy pracodawcą a pracownikiem poprzez aneksy do umów o pracę. Strony rezygnują w nich z części etatu, np. w zamian otrzymując gwarancję zachowania zatrudnienia.

– Czy nie stanie się tak, że zwiększy się liczba umów o dzieło, bądź innych rozwiązań często nazywanych „umowami śmieciowymi”?

A.Gwiazda: To wydaje się prawdopodobne, ponieważ przedsiębiorcy będą chcieli uzyskać większą elastyczność, zwłaszcza że odczuwalne skutki kryzysu są dopiero przed nami. Przy umowach cywilno-prawnych ta elastyczność jest większa, np. z uwagi na prostsze zasady wyjścia z umowy. Według mojej oceny nie dojdzie jednak do masowych zwolnień grupowych przy jednoczesnym zatrudnieniu na umowy cywilno-prawne. Tego typu zmiany mogą bowiem wywołać dodatkowe ryzyka po stronie przedsiębiorców – pamiętajmy, że ewentualnym transformacjom będą się przyglądały PIP, czy ZUS. Myślę, że firmy skłonią się raczej ku wygaszaniu umów terminowych i szukaniu oszczędności w innych obszarach.

R.Rapala: Powracając do pytania, co mogą zrobić przedsiębiorcy. Każdy, który przewiduje problemy, powinien sprawdzić, czy ma jakieś aktywa produkcyjne bądź nieruchomościowe, które mógłby spieniężyć.

K.Połosak: Z porządkowania aktywów może wyniknąć wiele rozwiązań. Przedsiębiorca może na przykład sprzedać halę produkcyjną, aby nająć ją zwrotnie, także z opcją powrotnej akwizycji. Wykorzystywać można w tym leasing zwrotny.

R.Rapala: Przed przedsiębiorstwami czas porządkowania działalności produkcyjnej. Wiele firm ma zakłady porozrzucane po całym kraju. Gdy popyt słabnie, działalność produkcyjną trzeba skonsolidować w mniejszej liczbie miejsc. To jednak działania restrukturyzacyjne, których przeprowadzenie często wymaga wsparcia finansowego z zewnątrz. Powrócę zatem jeszcze do możliwości korzystania z pomocy funduszy inwestycyjnych, aby przypomnieć, że od kilkunastu lat coraz większą popularność w Polsce zyskuje finansowanie mezzanine, które umożliwia restrukturyzację struktury kapitałowej. Finansowanie mezzanine można uplasować pomiędzy klasycznym kredytem, a kapitałem pochodzącym od inwestorów lub akcjonariuszy.. To interesujące rozwiązanie, zwłaszcza dla firm mających problemy z uzyskaniem finansowania z banków, które angażują się w przedsięwzięcia mniej ryzykowne niż wyspecjalizowane fundusze inwestycyjne. Dotychczas nasza kancelaria pracowała przy wielu takich projektach, głównie na rynku nieruchomości.  Obecnie sytuacja ewoluuje – dla funduszy atrakcyjne stają się biurowce oraz magazyny produkcyjne. Udzielane jest finansowanie pod zastaw w postaci tych nieruchomości. Przy tej okazji jedna uwaga praktyczna z mojej strony: mezzanine to model finansowania przeznaczony dla przedsiębiorcy, który ma już swój plan restrukturyzacyjny.

– Restrukturyzacja to słowo, które w tej rozmowie pojawia się szczególnie często. Coraz więcej kancelarii oferuje usługi doradcy restrukturyzacyjnego. Można mieć więc wrażenie, że taki doradca jest niemal niezbędny?

R.Rapala: – To temat, który jest powodem wielu nieporozumień, prowadzących do błędnych interpretacji i złych decyzji.

K.Połosak: Doradca restrukturyzacyjny to zawód regulowany. Jego rola sprowadza się przede wszystkim do uczestnictwa w sądowym postępowaniu restrukturyzacyjnym lub upadłościowym. Jest on wyznaczany albo przez dłużnika, albo przez sąd, w zależności od rodzaju postępowania. Jednak taki doradca skupia się przede wszystkim na kwestiach prawnych, wynikających z prawa restrukturyzacyjnego i  prawa upadłościowego. Natomiast należy mieć na uwadze, że proces restrukturyzacji to coś więcej. Trzeba próbować zrozumieć biznes danego klienta i znać wachlarz różnych rozwiązań, które można zaproponować w konkretnej sytuacji, a jest ich wiele. I przy tym działaniu nie jest konieczny udział doradcy restrukturyzacyjnego.

R.Rapala: Doradca restrukturyzacyjny to przede wszystkim funkcja formalna, która umożliwia danej osobie działania z ramienia nadzoru nad przedsiębiorstwem, które wchodzi w proces restrukturyzacji sądowej. Ta praca  nie ma jednak żadnego związku z taką restrukturyzacją, o której mówiliśmy wcześniej.

Moja rada: nie zaczynajmy procesu zmian od doradcy restrukturyzacyjnego, bo prawie zawsze można znaleźć jakieś dodatkowe aspekty, które poprawiają bieżącą sytuację finansową. Bardzo do tego zachęcamy przedsiębiorców, zwłaszcza zanim wejdą w restrukturyzację sądową, bo to jest pójście na żywioł, który wiąże się z całkowicie nieprzewidywalną sytuacją.

Dopóki przedsiębiorca może kreować rzeczywistość, lepiej wyselekcjonować największych wierzycieli, z którymi zwykle można się najłatwiej porozumieć i  podpisać się z nimi umowę standstill. To kolejne rozwiązanie, o którym warto pamiętać.  Polega na tym, że każdy z wierzycieli akceptuje, że przez określony czas nie będzie domagał się spłaty swoich wierzytelności i zgadza się na pewne ustępstwa, umorzenia, redukcję określonej części wierzytelności. Na tym etapie włącza się inwestor – może być nim dotychczasowy właściciel bądź osoba trzecia – i wykłada dodatkowe pieniądze, przeznaczone na poprawienie sytuacji i rozwój. Te extra środki finansowe warto przeznaczyć na spłatę „drobnicy”, bo zwykle 80 proc. zadłużenia jest w ręku 10-20 proc. największych wierzycieli, a 20 proc. u tych drobnych. Z nimi niemożliwe byłoby zawieranie umowy standstill. To bardzo często przedsiębiorstwa, które same są w równie kłopotliwej sytuacji, narażone na wizytę syndyka, dlatego ich postepowanie staje się nieprzewidywalne. Sugerujemy, aby właśnie tych mniejszych wierzycieli potraktować preferencyjnie i uregulować należności z tych pieniędzy, które pojawią się dodatkowo przy porządkowaniu aktywów i wprowadzaniu zmian w zatrudnieniu.

– Jaki jest jednoznaczny dla przedsiębiorcy sygnał, że trzeba rozpocząć restrukturyzację? Czy taki istnieje? Kiedy powinniśmy myśleć jako przedsiębiorcy o rozwiązaniach, o których już mówiliście?

R.Rapala: Kłopoty z regulacją zobowiązań to pierwszy sygnał, „czerwone światło”. Ale jest ich więcej. To także sytuacja, gdy jacyś istotni kontrahenci wypowiadają usługi, gdy ważni odbiorcy przestają regulować swoje płatności. Kryzys szybko ujawnia wcześniejsze niedostatki po stronie przedsiębiorstwa, jego słabości. Jak mówił Warren Buffett – gdy w basenie opada woda, widać, kto w nim pływał bez stroju kąpielowego.

K.Połosak: Podstawowa zasada jest taka, że im szybciej zaczniemy działać, tym lepiej. W momencie, w którym podmiot stał się niewypłacalny i utracił zdolność do wykonywania swoich zobowiązań pieniężnych, jest już trochę za późno. O restrukturyzacji powinno się myśleć na wcześniejszym etapie, czyli tzw. przedpolu upadłości. Dlatego, przedsiębiorstwa co pewien czas powinny przeprowadzać test wypłacalności, w tym sprawdzając, czy biznes jest rentowny, czy w krótkim okresie może dojść do niewypłacalności.

R.Rapala: Warto też pamiętać o prawie europejskim, a zwłaszcza o dyrektywie drugiej szansy.

K.Połosak: Dokładnie, dyrektywa tzw. drugiej szansy porusza wiele różnych aspektów związanych z niewypłacalnością, a w szczególności stanowi o restrukturyzacji zapobiegawczej. Stawia na uelastycznienie i skrócenie procedur. W dużym skrócie, ustawodawca unijny wychodzi z założenia, że kluczowe jest wstępnie rozeznanie czy dany przedsiębiorca ma szanse na kontynuowanie działalności. Jeżeli ma, to z kolei kluczowe jest jak najsprawniejsze przeprowadzenie procesu restrukturyzacji, co jest z korzyścią dla samego dłużnika, jego wierzycieli oraz gospodarki i innych uczestników rynku.

A.Gwiazda: PFR przy wykorzystaniu środków finansowych z Tarczy Finansowej dokonuje weryfikacji, czy zagrożone firmy nie spełniają przypadkiem kryteriów przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji finansowej w znaczeniu przepisów unijnych. Badanie to obejmuje między innymi porównanie poziomu zadłużenia z poziomem kapitałów zakładowych i zapasowych. Środki pomocowe dedykowane są dla tych przedsiębiorców, którzy rokują, tzn. nie są kwalifikowani jako przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji finansowej.

– Proponuję, podsumujmy tę rozmowę poprzez rekomendacje. Co zrobić, żeby przeżyć covid?

R.Rapala: Trzeba na bieżąco sprawdzać, czy biznes przynosi pieniądze. Jeśli przynosi straty – to zastanawiać się, dlaczego, szukając dróg rozwiązań. Odzyskanie równowagi jest istotniejsze niż martwienie się, że trzeba sprzedać jakieś aktywa poniżej ceny ich nabycia. Pamiętajmy też, że na rynku są firmy zajmujące się oferowaniem pomocy, choć to jest last chance light. Decydując o ich zaangażowaniu nie miejmy jednak złudzeń – przedsiębiorca traci kontrolę nad częścią swojego biznesu, z opcją, że może ten biznes odzyskać lub utracić nawet w całości w razie niepowodzenia.

A.Gwiazda: Moim zdaniem redukcja etatów nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem z kilku powodów. Masowe zwolnienia pracowników wiążą się z dużym, skumulowanym w czasie obciążeniem finansowym, związanym chociażby z wypłatą odpraw ustawowych. Jeżeli źle zaplanujemy wydatki związane z restrukturyzacją zatrudnienia i nie zapewnimy w budżecie odpowiednich środków, może to zachwiać płynnością finansową firmy. Co więcej, jeśli pochopnie pozbędziemy się dobrych pracowników, w których szkolenia zainwestowaliśmy, to musimy mieć świadomość, że odbudowanie dobrego zespołu może się okazać trudne po zakończeniu pandemii. Warto zastanowić się nad rozwiązaniami mniej radykalnymi, które pomogą nam przetrwać. Rekomenduję, aby w pierwszej kolejności szukać oszczędności zawierając porozumienia kryzysowe, za cenę zachowania miejsc pracy. Jednocześnie, by maksymalnie skutecznie wykorzystywać środki pomocowe dostępne na rynku.

K.Połosak: Należy antycypować , przewidując wydarzenia, które mogą mieć miejsce, w tym te związane z otoczeniem rynkowym. Nawet jeżeli dziś nasz biznes funkcjonuje prawidłowo i wydajnie, warto zastanowić się nad przygotowaniem planu awaryjnego, który będzie leżał w szufladzie. Pozwoli to nie reagować myśląc tylko w krótkim horyzoncie czasowym.

R.Rapala: Najgorszym możliwym rozwiązaniem jest bez wcześniejszego rozpatrzenia dostępnych opcji złożyć wniosek o restrukturyzację sądową. Wówczas de facto przedsiębiorca oddaje się niewiadomemu, a do firmy wchodzi doradca restrukturyzacyjny bądź syndyk.

Zapraszamy do kontaktu:

Rafał Rapala

Rafał Rapala

Radca prawny, Starszy Partner, Szef Grupy Praktyk Transakcyjnych

+48 608 444 650

r.rapala@kochanski.pl

Anna Gwiazda

Anna Gwiazda

Radca prawny, Partner, Szef Praktyki Prawa Pracy

+48 660 765 903

a.gwiazda@kochanski.pl